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口述车史||李长江:在一汽做别人不敢做的事
中国汽车报网 ·  葛帮宁 ·  2019-07-23

  

    李长江,一汽解放公司第一任总经理。

  1950年6月,李长江出生在山东泰安,小学前3年就读于山东,9岁到长春读完小学和初中。1968年,为响应毛主席上山下乡号召,到吉林省榆树县接受锻炼,1969年入党,年仅19岁。

  1970年一汽招工,李长江被组织选派到一汽铸造厂。此后23年,他在这个最苦最累的地方,从车间工长、副主任、主任、支部书记,一直做到厂长助理、副厂长,创下“把着红旗不放,站在排头不让”的口号。

  至2003年一汽解放成立前,他历任一汽发运总公司总经理,一汽集团公司生产处处长,一汽集团生产制造部部长,一汽集团公司总经理助理、总调度长和一汽商用车制造中心总经理。

  担任一汽生产处处长期间,他通过对老厂区进行整顿和改造,治理厂区环境,将26万平方米违章建筑全部推倒,将厂区大院几十家非国有企业进行清理,给一汽立规矩。在担任一汽解放公司总经理期间,他强势推动公司实行二次改革,与国内同行业对标,使一汽解放公司增加竞争力。

  李长江本应在2010年6月退休,直到2013年7月1日才正式离开。

  2018年7月1日,在一汽解放大连分公司,李长江接受访谈。在长达4个多小时的讲述中,为我们还原其勇于挑战传统,富于激情与拼搏的汽车人生。

  “小老虎”

  我是山东泰安人。小学前3年都在山东读书,9岁到长春读完小学和初中。1968年响应毛主席上山下乡号召,去了吉林省榆树县。

  我农活干得不错。1969年底入党,只有19岁,所以跟同龄人比,我入党时间最早,党龄最长。文革期间党组织恢复,先在我们公社试点,我第一批加入党组织,而且没有预备期。

  说起来都不相信,我为啥能入党?我们17个人下乡,家庭条件好的,到农村一看,第二天就跑回长春。我下乡1年零9个月,没回过家,春节都在农村过。我们集体户盖了5间房,新房没有任何取暖设备,房顶没有铺草,晚上零下30多度。我就把炕烧热,盖五六层被子睡觉。早上起来,发现全身都是霜和冰。

  我们知青一人640斤皮粮,共1万多斤粮食。他们离开后,就我在那里守着。我跟着社员一起干活,刨粪时把手都震裂了。第二年春天种地时,队长看我挺认真,就表扬我,选我当打头(生产组长),领着100多名社员在田里干活。

  社员每天挣10工分,我挣13工分。怎么来的?我当记分员,加1分。我当打头,加2分,这样得13分。

  他们一看这小孩挺能干,所以入党时,老党员都选我。我有些担心,我说,我够资格吗?他们说,你咋不够?你比谁都强。

  组织本来准备培养我,留我在大队(村)当干部,因我家里困难而作罢。我们家5个孩子,父亲生病,没有工作能力。1970年一汽招工,我被组织选派到一汽铸造厂。

  一汽铸造厂是学习毛主席著作的红九连模范单位,掌权者是军代表。军代表撤走后,厂长是何光远,书记是徐元存,副书记是耿昭杰,我在他们领导下工作。

  铸造厂是最苦最累的地方,也是培养一汽干部的摇篮,铸造人是有名的铁军。当时一汽部长级干部近1/3来自铸造厂,班子成员中有5人来自铸造厂,包括马振东、赵方宽、金毅、耿昭杰和马福生。

  从1970年到1993年,我在一汽铸造厂干了23年。可以说什么岗位都干过,从车车间工长、副主任、主任、支部书记,一直做到厂长助理、副厂长。铸造厂是大厂,也是瓶子口老大难单位。

  起初我被分到清理车间,清理铸件毛坏毛刺外表。领导见我吃苦耐劳,5个月后提我当班长,9个月后当排长(工长),然后是车间不脱产主任。我当排长时,被厂长任命为“老虎排”。当书记时是优秀党支部,还比较有名气。“小老虎”的绰号就是这么来的。

  1974年上半年,我基本都在车间里。困了就睡在车间,醒了接着干,24小时不停,也不知道要报酬。厂里就发两个面包一碗汤,饿了就吃,那种火热年代,现在的年轻人没法想象。

  铸造厂为什么是瓶子口?当时铸造废品率太高,国际上废品率只有2%,一汽考核标准是6%左右,但我们的缸体废品率达70%,缸盖废品率达80%,干出来全是废品。

  什么原因?文革期间技术质量掌握得不好,规章制度也不健全。铸造厂有6000多名职工,加上支援者有1万多人。全厂每个单位都选派骨干支援铸造,帮助我们三班倒,却仍在不停地生产废品。

  当时铸造有句名言,把着红旗不放,站在排头不让。怎么出来的?开誓师大会时,车间表态争当模范,我们是模范车间,肯定要保住这个地位。

  那时候开会不排顺序,宣传科科长先到这个车间说,今天开会没顺序,大会表态时争先发言。然后去另一个车间,又说同样的话。

  誓师大会上,主持大会的领导话音刚落,我就冲到台上抢麦克。当时人年轻,才20多岁,又是火热年代,可以两三个月不回家,蹲在车间干活。我说,领导这么重视,我们又是模范排头兵,我们的口号是把着红旗不放,站在排头不让。

  两次学丰田

  1978年,由一汽厂长刘守华带队,中国汽车工业考察团到日本考察学习6个月。铸造厂厂长马福生同行,回来后号召学习丰田生产方式。马厂长给我一些资料,我在车间搞试点。

  1979年初推行,到1980年代探索初步成型。铸造厂联合变速箱厂编写《准时化生产方式》,后来在全国推行。我作为一汽代表,在昆明召开的行业会上交流。

  到日本考察反响很大。那时候都没出过国门,日本对中国考察团也很新鲜。考察团回一汽后做内部分享,我们听得都很惊奇:他们两分钟出一辆汽车,简直不敢想像。解放有10万人,每年生产5万辆,还得加班加点24小时干。

  很有意思的是,2003年我当一汽解放总经理后,我们再次学习丰田生产方式。从丰田公司请来9位专家,他们还派来8位免费专家,总共17人在一汽解放指导了一年。当时胡汉杰是总经理助理,负责生产质量,我让他负责这事。

  公司上下学习热情很高,一个部长负责一个车间。白天到车间学习研究,连财务部都必须参加,下午5点回办公室开会。所以那时候一汽解放每天都灯火通明,会一般要开到凌晨一两点钟。

  丰田生产方式精华就是“一个流”,比如从采购到销售都是精益,工厂没有库存等。市场要多少就生产多少,一律按订单生产。

  我参观过丰田工厂,像它旗下的大发汽车厂,轿运车就等在那里,下来一辆装一辆,装完就拉走。当天装500辆,就来500辆份的部件,一个也不多要。否则大量占用流动资金,不就是积压和浪费吗?

  生产过程中的一个流,就是从这道工序到下一道工序,用一个滑道解决输送问题。而我们从这个工位到下个工位,设备好使就干一堆堆着,坏了就积压在那里,修好后再搬上去,所以车间里的物流堆得像山似的。

  原来老发动机厂房有个生产仰角的车间(一汽解放车桥车间),底盘厂在那里抓典型。这个车间有8台机床,10个工人,还有2个搬运工。在日本专家帮助下搞一个流,我们把8台机床V形排列,让1个人来回操作4台机床。采用滑道运送,一件都不允许落地。

  车间原本占地400多平方米,后来缩减到150平方米。这样可减少8个人,但是会很累。准备开始实施时,小组里有些同志想不通,裁减工人他们不干。我有些担心,就说,先松点,1人负责2台机床,先4个人干,循序渐进,这样小组减了6个人。

  车间腾出来250平方米,完全可以再上一条新生产线,可扩大生产能力。原来存放着上万件在制品,现在一个都没了。物件过来后,直接送到滚道上,不落地,也没有磕碰伤。

  丰田的日本专家怎么做?非常简单,这些改善不用投资,就用工厂的边角余料改。比如车身厂有条焊装线,工人把物料放上去后,还得专人送到下道工序。他们就用一根电缆来解决问题,一按电钮轨道就直接把物料送到工位上,件送到后,再一按钮就回去了,根本不用人送。

  再比如总装配线,刚开始要铆几个支架。工人师傅们蹶着屁股拿着风枪铆,累得满头大汗。日本专家认为,蹶着工作量最大,最消耗体力,就从废钢堆里捡回几个槽钢,做成长条凳子,卸车架时把车架直接放到长条凳上,工人们不用再弯腰。

  我们慢慢发现,丰田专家的改善方式不是解雇工人,而是减轻劳动,提高劳动效率。

  回想起来,1978年和2003年学习丰田生产方式是两个概念。1978年中国放眼世界,学习外国经验,一汽尝试解决铸造在制品分类问题。几百个铸件过来后,就往大堆里一扔,发件时还得有好几十个人往外分拣。学习丰田生产方式后,一个件一个箱子,分拣非常容易。

  从生产流水线上分离从我当(铸造厂)工长开始,刹车蹄片、轮毂、后桥等统统分离,既实现单一品种,还同时把废品分类。原来容易把废品当好件发过去,分离后就再也没出现过发错件的情况。

  因此1978年只是简单学习,依葫芦画瓢,不知道内涵。一汽解放成立后,已过去20多年,一汽10年公司化改革也结束,2003年是更深层次的学习。

  给一汽立规矩

  在负责一汽集团生产处期间,我做过一些看起来颇为惊天动地的事情。举几个例子讲讲。

  一是对自行车入厂进行整顿。

  一汽从建厂开始,大家都骑自行车上班。大院里有四五万人,约有2万辆自行车停放在厂内,自行车遍地都是。那时候自行车进厂也是一种权利,有本事的就停放在车间里,甚至放到机器旁,严重地影响了生产活动,阻碍物流顺利进行。

  当时这种情况谁都不敢动。我当生产处处长后以身作则,发布公告:自行车一律不准进厂,违者现场没收。同时成立稽查小组监督实施。

  工人们都指着我的鼻子骂。当时耿(昭杰)厂长主事。之前他问过我,这能行吗?

  我说,怕啥?只要班子同意,我就敢干。其他汽车厂没有一辆汽车能骑进工厂里去,我去过奔驰汽车厂,它们厂里的自行车是检修工人用的公车。平时自行车挂墙上,谁用就取下来骑走。我们这可倒好,到处都碰脚。

  见耿厂长有些犹豫,我说,耿厂长,别犹豫了,下文吧。

  后来下发了总经理办公会纪要,要求清理厂内自行车,按照生产部统一管理。相当于给我授权。厂里检修时,我买了200辆新自行车,刷上不一样的漆,供骑用。

  这样彻底解决了2万辆自行车进厂问题。保证厂内道路畅通,物流顺畅。

  二是整顿改造老厂区。

  2000年为迎接一汽建厂50周年,竺(延风)总对我说,长江,你上鞍钢去看看。

  一到鞍钢我就愣住了,以前多次去鞍钢,看到院里三产以及与鞍钢无关的企业10多万人生产办公,办公楼及生产活动场所建得到处都是,并且乱七八糟。现在院里规规矩矩,道路畅通,环境良好。

  我从鞍钢回来后,就带领生产处做方案,并向竺总做汇报。竺总看后问我,能干吗?我说,只要集团下文,完全可以干。

  怎么做?我们把老厂区(现在的一汽解放)26万多平方米的违章建筑全部推掉,把院里几十家非国有企业全部清理出去。

  一汽厂区采暖供热面积1100多万平方米,集中供热区全世界最大,过去电厂10台锅炉采暖都不够用。经过我们清理整顿后,还闲置下来两台锅炉。

  这样治理整顿后,厂区突然变得干净整洁。对清理后的厂区,全部进行绿化。现在你进厂看到那些茂密的杨树、樟子松以及草坪绿地等,就是我领着大家种下的。

  那些从一汽出去的领导回来参观,都感到非常惊讶。他们说,真没想到,一汽变化这么大。

  在一汽东厂区小假山处,我们立了块大石碑,本来准备让竺总题词,内容都想好了,叫“车城第一峰”,但他没题。后来想让耿厂长题,耿厂长说,我退了这么多年……结果谁都没题,直到现在,大石碑上都没字,成了一块无字碑。这块石碑应该记录下当年奋战在一线的人们。

  厂区改造整体预算4.7亿元,最后花了2.2亿元,节省2.5亿元。以前项目基本是决算大于预算,预算大于概算。在做改造总结时,大家都惊奇。竺总说,要重奖(李)长江。

  没过两天,还真来奖励我,腾铁骑给我送来5000元奖金。

  总体来说,在生产处期间,我给一汽立了很多规矩。别人不敢做的事,我也稀里糊涂地做了。竺总半开玩笑地说,(李)长江是我们一汽的“坦克”,意思是困难的事情,交给长江做没错。

  “八个半部”

  一汽公司化改革时长达10年,从1993年到2003年,纷纷成立公司。我参与了第一个公司的成立并担任总经理,即一汽发运总公司(一汽物流公司)。我在这个公司干了3年,从白手起家到理顺后,年利润达到几千万元。

  2003年,一汽最后一个公司,也是最大的公司,一汽解放公司成立,我担任总经理。为什么一汽解放最后才成立公司?解放是一汽的根,解放养活了全集团10万职工。红旗是它养的,合资品牌是它孕育的。

  要是早成立,它就不能承担养人的责任。一汽吃大锅饭,也就是吃解放,一直吃到2003年。一汽-大众、一汽丰田、一汽轿车、一汽富奥、一汽奥迪全都独立,剩下给解放配套的几个厂,包括底盘、车身、发动机、总装、变速箱等。这种情况下,集团没有后顾之忧,才成立一汽商用车制造中心(一汽解放公司前身)。

  所以有种说法,一汽解放就是一汽。

  举个简单例子。成立一汽解放时有42个离休干部,他们都是当年从全国调来的老干部,享受离休待遇。所谓离休待遇,即看病实报实销。

  按理说,这42个离休干部应该放到一汽集团。一汽解放只是子公司,但这些老干部都愿意留在一汽解放,因为他们干解放出身,对解放很有情感。人事部顺势就把这41个离休干部全给了一汽解放,只留1人在一汽集团。

  这就引出另一个问题,一汽解放的福利费有限。比如当时一个老领导,他患直肠癌,每年看病费用就要四五十万元,全部由一汽解放承担。

  我去找一汽集团,我说,这样不合理,你给红旗,给一汽-大众也分一些。

  不行,都得给解放,老干部愿意留在解放。对方回答说,我们征求过老干部的意见后才划拨过去的。所谓征求意见,就是问他们愿意在一汽解放还是在一汽集团?他们都愿意在解放。

  这些离退休干部每年医疗费好几百万元,都得从解放的福利费中支出。相对应的是,在职职工的福利费就会减少。一汽解放背负着很多这样的包袱。

  一汽集团的想法很简单,原来解放背包袱,所有成本都往解放打,解放就一直吃大锅饭。后来一汽轿车等“弟弟妹妹”都长大成人,都过得挺好,解放老大你自己出去过吧。

  2002年9月竺总找我谈话,他希望我到一汽商用车制造中心当总经理。我说,竺总,你别让我干了。我搞铸造23年,不是汽车科班出身。

  竺总说,经过这些年的观察,你最适合……这是党对你的信任,是组织对你的信任。

  既然这么多信任,那我就去干吧。2002年国庆节走马上任,给我成立了八个半部。为什么是八个半部?审计室是科级,剩下8个部包括规划部、财务部、采购部、人事部等。并且8个部长都排好了,都是从一汽集团副部长调过来当部长,规格很高。

  上任后先组建团队。我想,国庆期间肯定不能休息,要研究成立(一汽)商用车制造中心的具体事情。但8个部长中,有6个在国外,找人谈话都找不着。只有2个部长来报到,一个张春林,一个薛向群。

  国庆节后,陆陆续续过了一个月,他们才一个个来报到。所以一汽商用车制造中心成立后,运作得根本不顺畅。一汽总厂那些部门都不习惯,我们要啥说了也不算,产品说了不算,采购说了不算,到哪里都走投无路。

  我去找一汽集团。我说,这样做不行,商用车制造中心到底是中心还是公司?模拟公司运行,运行不下去。模拟独立核算,各个部门都卡我们。我们没有办法。

  怎么办?成立公司最少得一年后。对方说。

  我说,不行,现在马上成立公司。

  那怎么运行?对方问。

  我说,肯定有困难,不管怎样,先成立再说。

  接下来,我就让张春林带着几个人建立公司运作的规章制度。我说,可以借鉴一汽-大众的做法,再加上一汽总厂的一些资料,先把制度建起来。

  一切都从零开始,他们马不停蹄不分昼夜。当时的综合部部长,孩子在美国上学,爱人陪读,他自己穿个破黄大衣,从各个部抽调人手建章建制。最终我们用3个月完成任务。

  我跟着他们一起加班。这3个月里,我们基本把应该独立出来过日子的东西理顺。但也只是内部理顺,外部还没达成。跟总厂之间的磨合尤其突出。

  二次改革

  2003年1月初,我去找竺延风。我说,竺总,解放公司必须越快成立越好,越往后越不利。

  经过讨论,把成立时间定在2003年1月18日。成立当天,长春天气特别冷。我们在室外搭建的舞台,我穿件西服上去讲话,讲出了一身汗。

  我是一汽解放总经理,赵忠信是党委书记兼一汽解放销售公司总经理,他一般在一汽贸易公司上班,开会才过来。我实在忙不过来,就想把胡汉杰提起来做总经理助理兼卡车厂厂长,管生产和质量。

  我跟班子开会研究,宣布要提拔他。集团人事部后来批评我,你胆子怎么这么大?我说,我们主要是为工作方便。不明确怎么管部长,怎么管厂长?

  一汽解放成立时有478个干部,二次改革要下去142人,剩下300多个干部。当时卡车厂有6000人,胡汉杰设计的是3730人。

  动员大会定完,竞聘上岗。人事部怕出事,对我说,李总,上午开动员大会,你别去了,你去大家有意见。

  我说,我是改革领导小组组长,我要不去,让你们背黑锅吗?打死我也得挺着。

  在小白楼四楼开会动员,我没拿稿子念。开完回来后,大家都说,没想到有这么好的效果。

  我主要讲国际国内形势,讲福田汽车、东风商用车和一汽解放的竞争,以及目前我们处在什么地位,为什么竞争不过人家?

  我举例说,人工成本管理费用,一汽解放成立时有76个高级经理(处长),我们设计了49个,要减掉27个。一汽贸易公司有16个高级经理,要减掉12个,留4个,这些必须减。

  组织部不同意,问干部怎么办?

  我说,往哪里去,你调配,这不是我的事。一汽-大众卖40万辆车,一汽只派驻了3个高级经理,我们卖10万辆车,就有16个高级经理,为什么?

  赵(忠信)书记也不同意减。他说,李总,算了。我说,站在这个位置上,必须得干事。

  高级经理设置了49个编制。那时候高级经理连工资带奖金每年大约50万元,25个高级经理一年就是1250万元,这是纯利润。

  当时二级经理261个,我们设置了62个岗位,要减掉199个。实行一部一长制后,好多部门都合并了。一个二级经理一年薪酬15万元,200个就是3000万元。仅这两项,5000万元利润就没了。

  我说,现在咱们人浮于事,干部队伍平均工资算每年8万元。不是说你们专业水平不够,不是你们技术能力不强,只不过这个岗位只用一个,要下一个。怎么办?不要你们回家,继续留在这里。参加培训班,岗上缺人,扩大就业,扩大生产,随时需要随时上岗。岗上不合适的随时下来,你们再顶上去。这是一个办法。

  另一个办法,培训一段时间后,你们可以在家自学成才,但不能和在岗一样。比如处长助理28岗,凡是不在岗待遇都不变,就在家学习,照发工资。但岗位工资一定要比在岗少。少到什么程度?降10岗。打个比方,助理拿18岗工资,在家哄孙子还拿钱。

  但最高只能降10岗,最低不能低于9岗。为什么?9岗是资料员,上班才拿9岗工资,不能再降。

  政策出来后,主要是稳定人心。要调走就调走,要退养就退养,剩下的可以随时上岗,而且带着工资上岗。但在岗职工压力就大了,一定得好好干,下边还有很多人等着上岗。所以不论是岗上岗下,大家都有压力,他就努力工作。

  一汽解放名字由来

  一汽解放这个名怎么来的?起初叫一汽商用车制造中心。我说,不行,商用车这三个字听谐了,就是“丧车”。

  那你说叫啥?竺延风问。

  我说,名字想好了,叫一汽解放汽车有限公司。

  竺延风寻思半天,后来跟管理部说,就按长江说的定。

  管理部坚持要叫一汽商用车公司,因为东风也叫东风商用车公司。管理部还说,企业名字和产品LOGO要分开,一汽商用车公司生产解放牌。

  我坚决不同意。我说,就叫一汽解放公司,这是毛主席取的名字,企业和产品都叫解放,也没啥不可以。

  为啥上海没搞好,因为名字不好。你看一汽是捷达和宝来,而上海是桑塔纳,都说是“桑(丧车)”,完了又来一个POLO,人家说是“破锣”,名字很可怕。一汽奥迪有A6、一汽轿车有M6(马自达),我们解放有J6。

  接着设计LOGO。解放J6造型花了2亿元,邀请意大利设计公司IDG设计。实际上解放J6的LOGO一开始是方形的,这个车正面看非常像变形金刚,要是圆形就显得有些不伦不类。意大利人说,必须是方形,才能跟整体协调。

  结果汽研所整车室一看,方形搭配起来不伦不类,因为其他东西都是圆形。竺总也说,方形不好看。后来就商量,那就改成圆形吧。

  LOGO设计出来后,意大利人用手刨出两个驾驶室样子。意大利人手巧,我们做不出来,就说,能不能给我们手工做一批驾驶室,我们做试验用。

  干是可以干。做一个驾驶室10万美元,50个驾驶室500万美元,意大利人回复道。

  我们希望做100个驾驶室,因为汽研所和一汽解放都需要,要做各种测试。

  对方说,不行,只能做50个,多一个都干不了。

  那就做50个吧。意大利人一点点地用塑料模具做出来,可能就是现在的三维打印模式,非常漂亮。

  所以解放J6驾驶室一点也不落后。这个产品20年也不落后。

  为什么好多事情我敢干?因为一汽解放是个独立运营公司。说了虽然也不算,比如干部任免权,但为了工作需要,不那么干就没法干。

  比如学习丰田TPS。胡汉杰当时是TPS改进总指挥,我们将TPS改为JPS。日本丰田公司来参观,看到后非常惊讶。什么叫JPS?他问。

  我说,T代表丰田。我们改成J,J就代表解放。他其实挺不高兴,意思是你学我还要改。

  包括解放J5和解放J6,这个名字当时是不被允许的。你去查汽研所下发的文件,写的都不是解放J5、解放J6,被我硬生生给改了。

  解放J5叫啥?汽研所写的是解放J3P,意思是解放第三代柴油平头车。我当时就火了,怎么叫解放J3p?

  我们开会讨论,汽研所根本不理我们。2018年汽研所解散,其实早在2003年一汽解放董事会上,我就提出,汽研所必须改革,分成商用车研究院、乘用车研究院和基础研究院。

  我还提出来,商用车研发应该回归一汽解放,进出口业务应该划归我们直接管。汽研所当场就跟我急眼,一汽集团也不同意。

  回过头来讲,为什么叫解放J3P?他们的理由是,解放CA10、解放CA15是第一代,解放CA141是第二代,解放五平柴是第三代J3P。

  我就提出来,解放第一代、第二代都没问题,解放第三代是五平柴,第四代是在五平柴基础上,改三菱宽体平头驾驶室,6 x 4,我们称为假九吨。

  为什么?做了双桥,但它不是真正的重型车。后来因为质量不好,容易断桥等问题,所以很快就在市场上断送了性命。

  “这是一只鹰”

  一汽解放真正的五平柴是解放J5,我给它改名时,汽研所不吱声。我告诉赵忠信,不管汽研所,我们就叫解放J5。

  等到解放J5做出来后,我一看还是三菱模式,跟五平柴一样,只不过把驾驶室加宽加长。那时候汽研所管产品,给你啥你就干啥。

  我一看不行,就跟技术部部长王瑞健商量。我说,你让汽研所设计个粘贴画,就像变形金刚那样,贴两个门上,把样子改改。

  王瑞健去找汽研所造型室,对方不理。我说,那我们自己做。

  王瑞健说,行。但他也没招。

  正好这时,美国艾利公司的销售员来公司推销反光条不干胶。他说,全世界都贴,就你们中国不贴。

  我说,你别找我,你找公安部去,我们都听公安部的。你一台车加好几百元成本,我们卖给谁?

  我一想不对,赶紧把王瑞健叫过来。我说,这小子卖不干胶条,他肯定有办法。接着又对销售员说,我们有个大项目,自己说了算,你能不能帮我们在车门上设计两个不干胶条,让用户看了有不一样的感觉?如果设计成功,我每台车贴俩,一台车加200元、加300元都无所谓。

  销售员一听就来劲了。他回上海就向美国艾利公司驻中国总代表做汇报,立即从美国找来两个设计师。

  我把一汽LOGO拿给他们看。一汽LOGO(鹰标)由“一”“汽”两个字组成,但一汽很多人都不满意,有说是“末日”的“末”字,有说是航空公司的标志。竺总也打算废弃这个标志。

  我对设计师说,我也不知道这是啥,你们在它基础上进行演绎。

  他们瞅了半天,突然说,这是一只鹰,“一”是鹰头,两边是翅膀。鹰可是吉祥物,38个国家的国旗国徽都用鹰。

  对。是鹰。我说,就用这个标准抽象出来做设计。

  美国设计师离开一周后,给我们邮来20多套设计图,现在解放J5、奥威、悍威、骏威用的都是这些。

  第一个用在奥威上,我说,赵(忠信)书记,你回去选一个贴上。

  选完后,他来找我,你看行不行?

  我说,行,你们定。这就先确定了奥威。悍威出来后,他们又选一个贴上。

  接着我们让美国人照样做几个样子,他们委托一个吉林工厂生产。送来一看,还不错。当时反光条不干胶成本高,我说,反不反光无所谓,白天能看着,这个车能变点样,把三菱的东西改改。福田汽车有变形金刚,我们有鹰。

  我再拿着鹰标去找竺延风。我说,竺总,我们请美国公司做的设计,你看怎样?我还说,美国人说了,这个标不是“末日”的“末”,也不是什么航空标志,而是一只鹰。

  竺总眼睛一亮,高兴坏了。对啊,就是鹰。从那以后,鹰标就喊出来了。

  美国艾利公司总部在芝加哥。后来我跟王立志、王瑞健去访问万国卡车(International Truck)时,也顺道去访问了美国艾利公司,这才发现它是世界有名的做反光条的公司。

  美国艾利公司做完设计后,我们正在商量要付多少费用时,突然打来一个电话说,上海艾利公司装修办公室,销售员贪污,让美国总部给开除了。

  销售员后来又开了一家公司,又跑来找我。他说,李总,你看我跑了半年多,才跑下这笔生意。再怎么着,你得给我一些费用。

  我说,行,可以,但你必须开艾利公司的发票,否则我们没法报销,开别的不好办。

  他有些为难,说,艾利公司(的发票)我开不出来。

  不是艾利公司的绝对不行。我说。

  他说,好,我回去商量。

  此后他再没来过,所以这笔研发费用和设计费用全省了。

  奥威品牌的来历也有段故事。一汽解放无锡柴油机厂生产的发动机6DL取名为奥威,大家就建议,干脆车也叫奥威吧。

  到工商局去注册商标,发现奥威品牌已被注册。谁注册的?兵器集团旗下的长春一东公司(长春一东离合器股份有限公司,成立于1992年)。

  开会时我说,这样吧,你们研究研究,看能不能买过来。别人注册可能花2000元,我们可能200万元也买不回来,看500万元能不能买回来?

  对方回复是,给5000万元也不卖。

  不卖怎么办?我问,长春一东是不是给一汽解放公司供货?

  是。供应离合器。

  我就去找长春一东负责人。我说,我们拿钱买,你不要,但这品牌我们必须用。你要不想供货,咱们就拉倒。

  我们得供货啊。对方说。

  那这个品牌要给我。

  给你不行,给你们使用吧。

  到时你告我们侵权怎么办?我说,这样吧,你写上一汽解放公司拥有永久使用权,产权仍属于长春一东公司。

  他写上并盖了章。事情就这样解决了。

  没曾想,2006年我离开一汽解放后,被任命为长春一东公司董事长。第一次开董事会,我就说,我先感谢大家,我在一汽解放时使用了你们奥威商标。现在干脆给他们得了,我们要靠解放吃饭。

  董事会都表示同意。

  有很多事情回想起来挺有意思。比如在解放车门上贴马力标280、320、360等数字,起初汽研所不让贴,但我看奔驰、沃尔沃、曼都有贴,用户一眼看到就知道这款车是多大马力。

  我对王瑞健说,瑞健,这事交给你了,咱也得标上。阿拉伯数字好办,用塑料贴上就行。

  他办事效率特别高。没过两天,拿来一堆贴上。

  从那以后,一汽解放开始贴马力标。

  对标降成本

  我这人不懂汽车,但我能照葫芦画瓢。

  2004年我带着贾平、尚兴武、王瑞健等几人到韩国去考察,当时准备和韩国大宇重工合作。在高速公路上,我看到一款车,10×4,两轴驱动,两轴从动,中间有个轴浮动。

  当时中国政府正在限载。一个轴10吨,5个轴就是50吨。我马上要求停车,到服务站停下来。我说,这款车不正适合我们用吗?五个轴有个浮桥,装货时把浮桥放下来,不装货时把浮桥提上去。国内还没见过。

  他们就在服务区做测量,在韩国整整待了3天。王瑞健直接向韩国大宇重工订了50辆份。气囊从墨西哥空运过来,我们再试验装出车。

  2004年我为何被评为劳模?由于国家限载,都来买这车。赵忠信可好,本来25万元一辆,最后涨到32万元,可以说一天一涨。当年一汽解放赢利26亿多元,一汽总厂考核我们是13亿元。而且主要就靠这款车和其他重型车搭配,实际销售只有半年。2004年上半年市场整体卖不动,从6月1日开始突然发力。

  就这种灵感,不当家不知道油盐贵。看到韩国车就眼睛发亮,可以说是捡到这么一款产品。有时候做企业,做产品,这种成功感多少个晚上都睡不着觉。

  像胡汉杰、王瑞健他们也特别能干,让他们干啥,他们都拼命去干,有很多让我特别感动的事情。

  有一次,夜晚10点多钟,我睡不着觉,就开车上“国库”(商品车存车场)去看。解放J5出来后,遮阳板质量保证不了,太阳暴晒就掉色。用户抱怨很多,质量问题没得到解决。

  我就想去看看情况,老远就瞅到地上蹲着一个人。我心想,这半夜三更还有谁?走过去一看,是王瑞健,他当时是总经理助理兼技术部部长。

  我当场就掉泪了。我说,你咋还不回家?

  他看到我也很意外。李总,你咋来了?你快回家,今天累得够呛。

  我们俩就在灯下研究产品。两天后,我们掌握了配方,掉色问题迎刃而解。

  像这样的问题经常碰到。有一次西藏和甘肃市场产品出现问题,其实很简单,让弹簧公司增加一片弹簧就好。同样的问题,二汽做了改动。但汽研所就不给改,一汽解放公司技术主查赵国清也有疑义,我不能强行让他们改。

  我去找赵国清,我说,国清,走,跟我出差。我们飞成都,再去兰州,一天安排两三个市场考察,看市场反应的问题,目的是让赵国清引起重视。搞技术的只要到现场一看就明白,你跟他说再多也没用,有条条框框限制,要遵照设计参数执行。

  由于兰州没有直达西藏的航班,我们就先从兰州飞成都,再飞西藏。到西藏后赶紧去看市场,看售后服务换下来的零件。赵国清看后就说,这个问题好解决。

  回来后,赵国清态度发生了根本变化。他说,马上改。图纸当天晚上发出,这些问题很快得到解决,西北和西藏市场销量大幅增长。

  问题能解决也挺好,车卖不动时最难受。当时一汽解放直属有23000多人,而吃一汽解放饭的加起来有85000人左右。有时候你都想象不到,这个企业好几万人在你手下没有出路,这个产品卖不动,眼瞅着压库里,堆得到处都是,大家都心急如焚。

  矛盾最尖锐,冲突最厉害的是成本居高不下。成本分两部分,一部分是采购成本,一部分是制造成本 。

  降采购成本最难。降成本前我们必须要和其他公司对标,找出居高不下的原因。我们买来东风商用车、福田汽车、一汽解放青岛分公司的3种车型,再加上解放J5,在一汽总装厂后边厂房(5号门),把它们全部拆开,一个件一个件分开摆放,一个螺丝都不放过,一一进行对标。

  但这些都属于企业核心机密,我们通过各种办法核查。青岛分公司一开始不告诉我们。我跟他急眼了,狠狠批评了他们,最后他们才别别扭扭地全盘托出,在这里应该感谢他们。

  对标的结果不可思议:同样解放牌,甚至连出厂合格证都一样,零部件匹配也一样。解放本部一辆车采购成本比青岛分公司贵16000元,而青岛分公司售价比解放本部便宜1万元。

  通过类似方法,我们跟东风、福田一辆辆对标,找差距。我们发现,一汽解放主要是负担重,管理费用高,零部件制造成本也高。外部对标之后,我们又在一汽内部进行对标,找出内部差距。

  我们发现福田用的基本都是农民工,月工资2000元左右/人,一汽解放至少得四五千元。再比如设备,福田当时车间之间的零部件都是用手推车运送,而一汽解放焊装线上就有160多个机器人,用输送带传送。一个手推车200元,输送带设备费用几千万上亿元,成本能一样吗?

  再举个例子。重卡的钢车轮,青岛分公司购买是283元一个,解放本部是400元一个。我说,必须降到跟青岛分公司一样。这样一辆车10个车轮,一辆份车轮就降1000多元。

  他们去找集团领导,集团领导又来找我,都说按照283元结算不行。

  怎么不行?我说,都是市场化。钢车轮有的是,济宁车轮厂283元就可以送过来装到车上。

  集团领导又说,别降太多,他们还得养活呢。

  我说,我不考虑,要考虑这些,解放人都得饿死。最后谈到320元,降了80元,还相差37元。

  铸造更气人。我在铸造厂干了20多年,铸造成本确实不好降,上上下下都来找我,都说,不能降,一降我们就死,我们负担重。

  我说,我不管负担重不重。市场上铸件4000元一吨,而你们卖6000元一吨。同样都是铸件,都是球墨铸铁。你们必须降,不降就不要你们的。

  在商言商,我是站在一汽解放,站在一汽集团角度考虑,强行让铸造降价。

  都说铸造厂那批干部是我一手提拔的,和我很有感情。但从那以后,我在铸造厂的英雄气概全没了,他们骂我是最坏的坏蛋。

  我在一汽解放公司时间虽然不长,只有3年多,但基本把人得罪遍了。

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